Artikkeli on Cargotecin sponsoroima yhteistyöjulkaisu.
Minkä tahansa yrityksen menestyksen määrittää pitkällä aikavälillä se, kuinka vahvan ja kestävän kilpailuedun se kykenee itselleen luomaan. Esimerkiksi mittakaavaedun varaan liiketoimintamallinsa rakentavat yritykset voivat myydä tuotteitaan kilpailijoita halvemmalla ja saavuttaa silti paremman kannattavuuden. Suurtuotanto mahdollistaa matalat yksikkökustannukset kiinteiden kulujen jakautuessa isolle tuotemäärälle. Mittakaavaetu onkin yksi perinteisimmistä kilpailuedun lähteistä - etenkin teollisuusyhtiöiden keskuudessa.
Mittakaavasta on edelleen hyötyä, mutta nykypäivänä ja entistä enemmän tulevaisuudessa kilpailuedut tullaan rakentamaan digitalisaation mahdollisuuksien varaan. Enää avainsana ei välttämättä olekaan absoluuttinen koko ja oma tehokas tuotanto, vaan kyky hallita digitaalisia alustoja ja integroitua arvoketjussa pidemmälle. Tämän tyyppinen kehityskulku tuo mukanaan lukuisia hyötyjä. Digitalisaation kautta myös perinteisemmät teollisuusyritykset pääsevät arvoketjussa eteenpäin kohti palveluntarjoajan roolia. Raskaan ja paljon pääomaa sitovan tuotannon sijaan voidaan keskittyä entistä enemmän ylläpitoon, huoltoon, seurantaan, tiedonvälitykseen ja muihin korkeamman lisäarvon palveluihin. Pääoman käyttö tehostuu ja kassavirroista tulee entistä tasaisempia. Esimerkiksi SaaS-tyyppisten palvelumallien avulla myös perinteisemmän teollisuuden yritykset kykenevät loiventamaan liikevaihdon heilahteluja ja lieventämään näin suhdanteiden negatiivista vaikutusta.
Digitalisaatioon ja palveluihin perustuvassa kilpailuedussa on loppujen lopuksi kyse asiakkaan sitouttamisesta. Asiakas maksaa helppoudesta, laadusta ja osaamisesta. Digitaalisessa maailmassa asiakkaalla ei yksinkertaisesti ole mahdollisuuksia ylläpitää teknologiaan liittyvää omaa osaamista. Erikoistunut kumppani tuottaa kaiken paremmin ja tehokkaammin.
Digitalisaatio ja teknologian yhä nopeampi kehittyminen tarjoaa kehityksen kärjessä oleville yrityksille mahdollisuuden ”voittaja vie kaiken” -tyyppisten niche-markkinoiden luomiseen. Alustataloudessa niin sanotuilla verkostovaikutuksilla on keskeinen rooli, jolloin potentiaaliset uudet asiakkaat valitsevat useimmiten jo alalla toimivan innovaattorin. Mitä suuremman asiakaskunnan innovaattori saa ”vangittua”, sitä todennäköisemmin kasvu jatkuu nopeana.
Palveluiden differoitavuudesta johtuen palveluliiketoimintaan panostavilta yrityksiltä vaaditaan oikeanlaista ydinosaamista ja selkeä päätös siitä, mihin arvoketjun tai arvoverkon osaan keskitytään. Ydinosaamiset ovat tärkeimpiä taloudellisia resursseja, jotka yritys omistaa. Palveluissa korostuu nimenomaan osaamiseen perustuva laatu, joten investoinnit ydinosaamisen sisälle ovat ensiarvoisen tärkeitä. Loppujen lopuksi yrityksen ydinosaaminen ja arvoketjuaseman ainutlaatuisuus määrittävät yrityksen kilpailuedun kestävyyden. Mitä ainutlaatuisemmassa asemassa yritys on, sitä suuremman osan arvoketjun synnyttämästä lisäarvosta se voi pitää itsellään.
Miten konepajayhtiö vangitsee asiakkaansa?
Nykypäivänä digitaalisuuteen perustuvien palvelumallien kehittäminen herättää luonnollisesti kiinnostusta jokaisella toimialalla. Varsinaisen it-sektorin vanavedessä konepajayhtiöt ovat ottaneet johtavan aseman digi-innovaattoreina ja palveluyhtiöinä. Tämä ei ole sinällään yllättävää, vaan konepajojen kohdalla kehityskulku on ollut varsin luonteva. Pelkän koneen tai laitteen myyminen antaa usein ostajalle mahdollisuuden kilpailuttamiseen, mikä estää pitkäaikaisten asiakassuhteiden muodostumisen. Myös myyjän hinnoitteluvoima on tällaisessa toimintaympäristössä hyvin heikko. Myyjän on järkevämpää panostaa koneen tai laitteen ympärille kehitettyihin palveluihin.
Kuten monilla muilla toimialoilla on nähty, ydintuotteen voi monesti antaa jopa ilmaiseksi, sillä raha tehdään lisäosilla ja -palveluilla. Palvelut voivat nousta merkittäväksi liikevaihdon lähteeksi, varsinkin kun ne liitetään osaksi fyysisten tuotteiden pitkää elinkaarta. Valtaosa tuotteen kokonaiselinkaaren kustannuksista ajoittuu tuotteen käytön ajalle. Tämä osuus tarjoaa tuotteen valmistajalle suuren liiketoimintapotentiaalin esimerkiksi ylläpitopalveluiden kautta. Tutkimusten mukaan asiakkaat hankkivat ylläpidon ja lisäpalvelut useimmiten samalta tarjoajalta kuin itse tuotteen. Palveluihin perustuvat asiakassuhteet ovat usein myös hyvin pitkäkestoisia.
Palveluihin perustuvien liiketoimintamallien ytimessä on aina asiakas. Peter Drucker on joskus tiivistänyt asiakkaan ja liiketoimintamallin välisen yhteyden kolmeen kysymykseen:
1. Kuka on asiakkaasi?
2. Mikä on arvokasta asiakkaallesi?
3. Kuinka voit tuottaa sitä sopivin kustannuksin?
Useimmat suomalaiset konepajat ovat kyenneet vuosien saatossa luomaan pitkäkestoisia asiakassuhteita aitoon asiakastarpeeseen ja arvonluontiin perustuen. Tämä on tehnyt monista oman segmenttinsä johtavia yrityksiä.
Esimerkiksi Cargotec on matkalla satamien laitetoimittajasta globaaliksi palveluyhtiöksi. Parhaassa tapauksessa yhtiö voi toimittaa pitkällä sopimuksella ja kokonaispalveluna kaiken minkä satama tarvitsee konttien liikutteluun sekä tavaravirtojen tehokkaaseen ja luotettavaan hallintaan. Kyse ei siis enää ole vain koneista ja laitteista, vaan teknologiasta, suunnittelusta ja osaamisesta, joka satamien operointiin liittyy. Keskittymällä satamien tarpeisiin perinteisiä laitevalmistajia syvällisemmin Cargotec on rakentamassa globaalia asemaa, jota sen asiakkaat eivät itse enää kykene kyseenalaistamaan.
Kun älykkäät laitteet yhdistetään analytiikan kanssa, laatu ja tehokkuus paranevat samanaikaisesti. McKinseyn tekemän tutkimuksen mukaan lastinkäsittelyn arvoketjussa on vuositasolla noin 17 miljardin dollarin hukka. Suurimpia syitä tähän on tiedon heikko liikkuvuus laivojen ja satamien välillä. Suurienkin konttilaivojen tapauksessa tieto satamassa purettavista konteista voi liikkua edelleen sähköpostitse. Sataman ei itse kannata keskittyä kaikkiin teollisen internetin tarjoamiin mahdollisuuksiin, vaan palvelu kannattaa ostaa Cargotecin kaltaiselta kumppanilta. Pitkän asiakassuhteen omaava palveluntarjoaja tuntee sataman prosessit parhaassa tapauksessa paremmin kuin satama itse, kilpailevista palveluntarjoajista puhumattakaan. Tätä on asiakkaiden vangitseminen parhaimmillaan.
Palveluyhtiöstä arvopartneriksi
Koska digitalisaation ja alustatalouden mahdollisuudet ovat lähes rajattomat, palveluyhtiöksi profiloituminen on vain välivaihe matkalla kohti arvopartnerin asemaa. Parhaat konepajat ovat tulevaisuudessa syvälliseen osaamiseen ja asiakassuhteen kokonaishallintaan liiketoimintamallinsa rakentavia infran ylläpitäjiä. Siirtyminen arvoketjussa laitetoimittajasta järjestelmä- ja ohjelmistotoimittajaksi tai teknologian kehittäjäksi on siis oikea suunta. Parhaisiin tuottoihin yltävät kuitenkin yhtiöt, jotka kykenevät luomaan ympärilleen houkuttelevan ekosysteemin.
Koska arvopartneri ymmärtää syvällisesti asiakkaan liiketoimintaa, ei vain yksittäisiä toimintoja tai prosesseja, se kykenee tuottamaan asiakkaalleen enemmän arvoa. Arvopartnerin asemassa fyysiset investoinnit ja pääoman sitominen eivät ole kriittisiä kasvun edellytyksiä. Arvonluonti tapahtuu tiedon ja verkostojen hallinnalla. Koska lisäarvoa syntyy enemmän, mutta reaali-investointeja tarvitaan vähemmän, pääoman tuotot kohoavat liiketoimintamallissa täysin uudelle tasolle.
Pitkäjänteisen konepajasijoittajan tärkein kysymys onkin se, mitkä konepajat kykenevät rakentamaan itselleen tämän tyyppisen arvopartnerin aseman. Onko esimerkiksi Cargotecilla edellytykset konttiliikenteen ekosysteemin kehittämiseen ja sitä kautta kirjoituksen alussa mainitun ainutlaatuisen arvoketjuaseman hankkimiseen?
Arvioidessaan yhtiön aseman ainutlaatuisuutta ja kilpailuedun kestävyyttä sijoittaja voi pohtia esimerkiksi seuraavia kysymyksiä:
- Mihin yrityksen ainutlaatuinen asema perustuu (esim. osaaminen, taloudelliset resurssit, kokemus, maine, vahvat asiakassuhteet, laaja kumppaniverkosto) ja mitkä ovat tähän liittyvät riskit?
- Onko yrityksellä tällä hetkellä aseman ylläpitämiseksi vaadittavia resursseja ja kyvykkyyksiä?
- Onko yritys tehnyt toimenpiteitä vaadittavien kyvykkyyksien saamiseksi?
- Tukeeko yrityksen organisaatiorakenne kilpailuedun saavuttamista?
- Onko yrityksellä ympärillään ”vallihautaa” (alalle tulon esteitä) tai onko sen tarjoaman palvelun kopiointi muuten vaikeaa?
- Onko yrityksen toimialalle odotettavissa muutoksia (uusia teknologioita, uutta kilpailua, muutoksia lainsäädännössä, muutoksia asiakastarpeissa), jotka heikentävät ydinosaamisen arvoa ja tuhoavat saavutetun kilpailuedun?
- Onko yritys riittävän joustava vastaamaan muutoksiin?
Cargotecin palvelu- ja ohjelmistoliiketoiminta
Cargotecin tavoitteena on kasvattaa palvelu- ja ohjelmistoliiketoiminnan liikevaihto 1,5 miljardiin euroon 2-4 vuoden tähtäimellä. Tavoite on realistinen, sillä vuonna 2018 palvelut ja ohjelmistot selittivät yhtiön 3,3 miljardin euron liikevaihdosta jo 1,1 miljardia. Tästä vajaa miljardi euroa kertyi eri liiketoimintayksiköiden (Kalmar, Hiab, MacGregor) palveluista ja reilu 0,1 miljardia ohjelmistoliiketoiminnasta.
Kalmarin 1,6 miljardin euron liikevaihdosta palveluiden osuus on lähes 0,5 miljardia euroa (vuonna 2018). Vuodesta 2014 alkaen palveluiden liikevaihto on kasvanut keskimäärin vähän yli 3 prosenttia vuodessa. Valtaosa vuoden 2015 voimakkaasta kasvusta selittyy Yhdysvaltojen varaosamarkkinoiden kysynnällä. Sen jälkeen kasvu on ollut laaja-alaisempaa, mutta hitaampaa. Satamien lastinkäsittelyn palveluissa Kalmarin osuus 8 miljardin euron markkinoista on vasta 3-5 prosenttia. Potentiaalia siis riittää. Jo toimitettuun laitekantaan nähden varaosien ja ylläpidon puolella pitäisi olla markkinaa vallattavana erityisesti Euroopassa. Palveluissa Kalmarin kilpailuetu perustuu laajaan myynti- ja palveluverkostoon sekä kykyyn vastata vaativiin kokonaisvaltaisia ratkaisuja edellyttäviin asiakastarpeisiin.
Hiabin 1,1 miljardin euron liikevaihdosta palveluiden osuus on 0,3 miljardia euroa (vuonna 2018). Vuodesta 2014 alkaen palveluiden liikevaihto on kasvanut keskimäärin 8 prosenttia vuodessa. Nopeinta kasvu on ollut Yhdysvalloissa, Iso-Britanniassa ja Saksassa. Ajoneuvojen kuormankäsittelyssä palveluliiketoiminnan kasvattaminen perustuu uusien digitaalisten palveluiden lisäksi yritysostojen varaan. Hiabin tuotteiden varaosien verkkokaupassa asiakkaita pystytään palvelemaan jo yli 50 maahan eri puolille maailmaa. Myös Effer-yritysoston myötä kasvanut laitekanta luo mahdollisuuden palveluliiketoiminnan kasvattamiseen.
MacGregorin 0,5 miljardin euron liikevaihdosta palveluiden osuus on 0,2 miljardia euroa (vuonna 2018). Vaikka merenkulun kuormankäsittelyn palvelut eivät ole viime vuosina kasvaneet, MacGregorin markkina-asema on pysynyt vahvana. MacGregoria voi pitää 16 prosentin markkinaosuudella alan palveluliiketoiminnan selkeänä markkinajohtajana.
Cargotecin palvelu- ja ohjelmistoliiketoiminnan arvonluontipotentiaali
Määritin maaliskuussa laatimassani analyysissa Cargotecin osakkeen arvoksi eri skenaarioiden painotettuna keskiarvona 32,5 euroa. Skenaarioista paras (ihanneskenaario) piti sisällään oletuksen palvelu- ja ohjelmistoliiketoiminnan nopeasta kasvusta. Kyseisessä skenaariossa yhtiön liikevaihto oli 3900 miljoonaa euroa ja nettotulos 249 miljoonaa euroa eli 3,86 euroa osaketta kohti. Osakkeen arvoksi muodostui 10 prosentin tuottovaatimuksella ja 6 prosentin kasvuoletuksella 63,3 euroa. Tätä kirjoittaessani Cargotecin osakekurssi on vajaassa 32 eurossa. On selvää, ettei osakekurssi heijastele palvelu- ja ohjelmistoliiketoiminnan täyttä arvonluontipotentiaalia. Toisaalta on myös aivan yhtä selvää, että yhtiön kunnianhimoisten tavoitteiden saavuttamiseen (ihanneskenaarioon) liittyy riskejä, jotka näkyvät kurssissa.
Tarkastellaan Cargotecin palvelu- ja ohjelmistoliiketoiminnan pidemmän aikavälin arvonluontipotentiaalia vielä hieman toisesta näkökulmasta. Varsinainen ohjelmistoliiketoiminta on tuonut viime vuosina Cargotecin kokonaisliikevaihdosta vajaa 5 prosenttia. Oletetaan, että Cargotec kykenee saavuttamaan dominoivan aseman toimialansa ekosysteemissä ja esimerkiksi viidesosa yhtiön liikevaihdosta tulee ohjelmistoliiketoiminnasta (SaaS-mallilla). Perinteiset konepajat hinnoitellaan tyypillisesti noin yhden EV/S-kertoimella, mutta SaaS-yhtiöiden EV/S-kerroin on ollut 2010-luvulla keskimäärin noin 6. Jos viidesosa Cargotecin liikevaihdosta perustuisi SaaS-bisnekseen, yhtiö tulisi hinnoitella EV/S-kertoimella 2 (80 % x 1 + 20 % x 6). Esimerkiksi 4 miljardin euron liikevaihdolla (vastaa muutaman vuoden päähän ulottuvia analyytikkoennusteita) Cargotecin yritysarvoksi (EV) muodostuisi 8 miljardia euroa. Jos Cargotecin velkaisuus pysyy ennallaan ja yritysarvosta vähennetään noin miljardin euron korollinen nettovelka (Q1/2019), saadaan osakekannan arvoksi noin 7 miljardia euroa eli noin 110 euroa osaketta kohti.
Vaikka laskuharjoitus on täysin kuvitteellinen, se antaa hyvän kuvan markkinoiden hinnoittelun dynamiikasta. Kun liiketoimintamalli muuttuu, eikä kasvu enää sido pääomaa, markkinat muuttavat käsityksensä yhtiölle hyväksyttävästä arvostustasosta. Tällöin osakkeen kurssinousu ei perustu vain liiketoiminnan parempaan suorituskykyyn, vaan kurssi nousee vivulla hinnoittelukertoimien kohotessa.
Cargotec on toki vielä kaukana SaaS-yhtiöstä, mutta suunta on oikea. Jokaisen sijoittajan arvioitavaksi jää, onko yhtiöllä potentiaalia nousta omaa alaansa mullistavaksi innovaattoriksi. Vain aika näyttää, kuinka lopulta käy.
- Jarkko ”Random Walker” Aho
Disclaimer: Kirjoittaja ei omista tekstin julkaisuhetkellä Cargotec Oyj:n osakkeita. Kirjoituksessa esitetyt asiat eivät ole sijoitusneuvoja tai –suosituksia. Kaikki lukijat vastaavat itse tekemistään sijoituspäätöksistä. Sijoitustieto Finland Oy ei vastaa tekstisisällön mahdollisista puutteista tai virheistä.
